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    為何要創造一個DDO的組織?

    03-11 13:48:24

    去年我跟滴滴的高管一起去了一次日本,學到日本餐廳很講究的“一期一會”:不管未來怎么樣,每一次要把客人當成是只見一次、只來一次。這當然跟中國人的想法不一樣,中國人覺得你只來一次,我就把你宰一刀。但是日本人一定是把服務做得超一流,讓你有難忘的印象。

    我曾經做了衣食住行四個行業,后自己創業,在跨國企業、國內的企業,又做顧問公司的負責人,又做大學老師,所以也算跨界的一個例子。

    跨界會有很多場景的不一樣,所以場景的豐富性還是令人感到享受的。

    不同的行業、不同的類型、不同的發展階段可能是不一樣的,但是有沒一些共性的地方呢?以我對組織中人的觀察,不管這個人來自什么行業背景,基本上是差不多的:

    第一、安全感。現在很多人都沒有太多安全感。加入一家新的公司常常是沒有安全感的。有一些組織、領導者也利用了人沒有安全感的特點,沒有安全感就讓人會聽老板的話拼命干活。

    那么,有安全感的人能為組織貢獻更多的價值還是沒有安全感的人呢?

    其實階段不同是不一樣的。但是沒有安全感,常常會有一種表現,叫印象管理。印象管理是指做很多事情是為了抵抗安全感的缺乏。所以在這個過程中,會做很多事情讓老板知道,而做錯了事情則不希望別人知道。希望拼命地掩蓋自己所犯的錯誤或者自己的弱點,這是缺乏安全感的人通常的表現,很難示弱。示弱是一個人到高級的階段或者一個高級的領導者領導力的表現,人有時候不是全能的,就是要示弱。

    第二,渴望被贊美,這也是人的共性。很多數據表明從高層、中層到基層都極度渴望被老板贊揚。其實我們抱怨自己的老板不贊揚我們,同時我們也不給自己的下屬點贊。 

    還有一個就是人比人,真的氣死人。我們習慣于去跟人家比,跟別人比也產生了巨大的不安全感。最近我跟一位高管談到他每個月的焦慮時,發現最重要的原因還是跟別人比。此位高管表示:我做的事情,每兩個禮拜盤點一下,也不知道做得好不好,而某某高管做的事情很容易被老板看到,很容易量化。

    01

    有一家非常有名,算是比較前列的公司,每天都有排名,每周都有排名,每個月還有排名。我測了一下他們員工在情緒方面的反應,發現他們在工作和生活領域都有非常負面的情緒,在工作領域第一大的負面情緒反應就是恐懼。

    你可以想象一個籠罩在恐懼下的中高管群體有多么可怕,很難有創造性。當然有很多組織創造了各種“人比人”的過程,比如在績效里面強制分布,或者有的公司業績好的坐在前排,業績差的坐在后排,這種行為也非常惡劣。

    我們在多家公司的中高管當中做生活和事業的雙重壓力測量時,發現在家庭生活當中,負面情緒情感最高的是內疚,這可以理解,很多人沒有太多的時間去關注家庭,產生很強烈的內疚感。這種內疚感如果維持時間長也會對健康有很大的影響。

    另外一個是憤怒,我就不理解了。為什么會在家庭當中憤怒?家本來應該是一個快樂、喜悅、平靜、寧靜、愛的源泉,為什么有憤怒呢?

    我發現很多憤怒是來自于孩子,因為現在老師要求父母教孩子英文、數學,教的過程要拍下來,傳給老師。有一位高管父親教了大概9、10歲的兒子3個多小時,最后只能是勃然大怒地把兒子罵得狗血淋頭。沒辦法,老師要求要教。

    還有大部分人的憤怒對象被蒙在鼓里,我以前做顧問不到二十年時間里,常常要去做訪談,跟很多高管團隊談過,其實很多人對一把手有很多抱怨和負面的反饋,很少有人跟我說對老板完全滿意的。如果對老板完全滿意,你的錢應該少拿一點,因為幸福感太高了。跟一把手聊的時候,會發現那些一把手根本沒有知覺。他們真的不知道他們的下屬是怎么看待他們的。但是很多時候一把手也有難言之隱,他常常會覺得這個副總裁真的不行,個人能力很強,但是團隊合作搞不定。這個副總在外面演講太多,好像公司不重要等非常多負面的看法。

    這個過程有非常多的老板也被蒙在鼓里,很多人都不知道,因為沒有一個系統性的方式溝通,大家也都很客氣。很多時候大家都怕傷了對方的自尊心。

    所以組織里有太多的人被蒙在鼓里的情況,而沒有辦法知道怎么樣真正地成長,因為你沒有早晨的叫醒服務,這是很要命的事情。這也造成了很多人在組織當中自己不知道自己是誰。

    02

    我最近看到兩本非常喜歡的書,一本叫《原則》,這本書是一個業務領導人寫的,但是寫的東西從人、團隊、組織、領導力、文化等方面非常深刻,是非常實用的一本書。另外一本書是哈佛教育系的一個教授寫的,就是今天這個主題,叫《DDO的組織》。

    在講所謂的DDO組織之前跟大家分享一下:中國仁義會講修身齊家治國平天下,但是前面還有很多字:格物、致知、誠意、正心,然后才是修身、齊家、治國、平天下。

    內心要做到言行一致,大家想一想不裝容不容易?不容易。很多人都是裝的,都是有假面具,不一定是你壞,而是你有很多原因、很多正當的理由是裝的。中國人講誠意就是“不裝”的、非常高的絕對價值觀和要求了。作為現代中國人,我走過這么多的組織,覺得這件事情好像不太容易做到。但是我欣喜地發現有一些美國人、美國公司或有一定規模的成功公司,是用這種理念來經營他們的組織的。

    我希望在未來的一段時間里面,花一點時間在中國跟大家一起推動多一點中國的組織、中國的公司可以變成DDO的組織。DDO的組織總體來說是非常理想化的,不管怎么說,看了這本書之后,還是激起我內心一定的理想主義。

    這本書的一句話“Deliberately Developmental Organization”,就是刻意地培養人的組織。刻意到什么程度呢?總體來說有幾個東西。

    兩個點——

    第一個:相信成長思維,成年人是可以被發展的,不要說這個人沒救了。很多組織當中的人都覺得這些人、這幾個人沒希望了。

    第二個:弱點是潛在的資產、錯誤是機會。我們都可以理解,錯誤、缺點、失敗是成功之母,中國人早就這么說了。但是不是那么簡單的,這本書一開始就說組織當中絕大部分的人同時在打第二份工,第二份工不是說到組織外部賺第二份工資。組織當中很多人做第二份工是要掩蓋他們的弱點,為了讓他們在組織當中看起來不錯,人家覺得他能干、能成事,是一個好的高管或者中級管理者。

    組織當中有太多人每天做的事情中有非常多部分是掩蓋自己弱點的。當他們犯錯誤的時候,他們極盡全力要把錯誤和弱點掩蓋起來。

    03

    一定要真正刻意地去發展人、培養人,很多公司是做得非常極致的:

    橋水公司追求透明度,追求到幾乎令人毛骨悚然的地步。他們把絕大部分的會議全程錄音,員工都可以聽錄音。當然討論誰的薪酬這個不開放。大部分討論的問題、管理的問題、業務的問題全部開放,任何一個人都可以聽。

    信息高度透明,老板開會的時候講一套,老板不在的時候講另外一套的情況會大大地減少,也會造成不裝的行為大大提升。不要裝,你在這個會上是這樣想、這樣說的,在另外一個會上也要這樣想、這樣說。因為很多人在老板在的時候說跨部門合作沒有問題,肯定會大力配合。在另外的場合就找出很多理由。

    我發現每一個組織當中都有人抱怨不合作,跨部門協同不好的。但是沒有人公開講的,都是拿出冠冕堂皇的理由:現在做這個事情我們能力、資源不夠等等。跟你一說之后,你開始同情他了,“資源這么缺,我來幫你一下吧”。組織中常常出現這樣的情況,所以這是它的好處。

    有一個小圓點APP,隨時隨地在任何一個時間,一有互動的情況下,一有觀察的機會就可以給人反饋。比如我今天在一個內部會議上講了一大堆東西,大家可以馬上用這個APP給我反饋。而且不只是給我看,所有人可以看得到,這變成對每一個人都造成非常大的壓力。比如我們在一起開會的時候,馬上會收到很多人給你的反饋,而且這個反饋老板、同事、下級都會看到。這個壓力會使人自尊受到極度的打擊,你可以想象他的壓力有多大,而且這個壓力還不是老板把他關起門來罵一頓這么簡單。

    有多少人不是玻璃心,做得不是特別好就可能承受鋪天蓋地的群眾性的反饋,而且讓全員都看到,一個事情做砸了,逃不過去的。這樣的方式有多少人會做?不做是什么原因?是因為沒有膽量做。

    比如有一天,一個CEO收到了反饋,說對某一位高管,沒有把他及時干掉,沒有及時地解決這些問題等等。還有一個橋水的問題單。犯了錯,出了問題一定要寫下來,不能掩蓋,如果掩蓋一定會被炒魷魚。寫下來分析整理,說這個事情到底是怎么發生的,還有悔過自新的機會。他們會發現其實在組織當中出問題,事情沒做好,項目沒做成功等是非常多的。但是沒有變成組織的學習、相關人士的學習和整個團隊的學習,這些事情的全部學費就白花了,這是非常要命的。

    棒球卡是很有意思的,把每一位的優缺點都寫出來,而且向全員開放。所以你在這個公司中無所遁形,有什么弱點、優點全部寫下來。每一個人有一張棒球卡。你要看你的同事,比如在一個會議中第一次見到一個同事,你以前不認識他,不知道他的來歷,可以馬上在系統中查這個人的優缺點。

    以其中一位員工為例,他現在技能、知識基本上可以跟崗位相匹配,他還是比較有決心的一個人。他可以進行很現實的思考,能夠管理時間,有自我約束的能力。但是他的抽象、歸納、概括的能力是不夠的,他看到多重可能性的能力是不夠的,把人崗進行匹配的能力是不夠的,邏輯思維的能力也是不夠的。他還有一個問題就是自我測量、自我評估的能力也是有問題的。這個寫出來是很大的一個面子問題,如果是你,你可能想撤了算了,去另外一家公司反而更好。

    所以有的時候在這樣的組織當中確實不容易混下去,因為所有你的優缺點都暴露出來了。他們還要做日報,每天做反思,分享痛點和產生的洞見。我以為只有中國的民營企業做這樣的事情,后來發現美國比較領先的公司也這樣做,我就覺得比較有意思。

    Ray Dalio說你是擔心你的面子,還是擔心你的成長速度不夠快。在他們這樣的系統下面,說實話人的面子受到很大的挑戰,如果是玻璃心,如果自尊心非常強,可能就生存不下去。但是Ray Dalio也說如果大家都能以包容之心互相知道彼此之間的優缺點,愿意伸出手來幫助另外的同事提升他的弱點,公司不是就變成一個真正的刻意發展人的組織了嗎?這是非常有意思的看法,當然不是那么容易做到。

    對話伙伴是很有意思的,每天早晨公司都請一頓早餐,然后你要在公司里面找到對話伙伴,大家聊20分鐘。這20分鐘的時間里互相吐槽、打氣,把工作中的不順利、家里的不順利通過這樣的方式宣泄掉,這是非常有意思的做法。

    他們每周再把四組這樣的對話伙伴連接起來,一起通過引導者溝通在這一周里面有什么痛苦、有什么挑戰,有什么樣學到的洞見,大家來分享。

    04

    整體來說DDO的組織,從我這個角度來看:

    第一,高層真的要有信念以及身體力行,一定要幫助人成長,并且確實從心底里認識到人是可以成長的。所以這些公司跟一般的公司不太一樣的地方,是認為招聘很重要,但是發展人更重要,這是非常不一樣的理念。

    第二,透明、致力成長,相互信賴、反饋豐富的文化。

    第三,觸動你的靈魂、你的內心,讓你洗洗澡、出出汗,還有紅紅臉等。

    一句話,你是怎么學習的,你是怎么成長的,定義、界定了你是怎么過日子、怎么過人生的。

    本文選自北大匯豐商學院管理實踐教授、創新創業中心主任陳瑋在2018年11月份烏鎮HRTED 2018首席人力官領袖峰會的發言
    轉自價值中國網,文 / 陳瑋

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